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激发员工积极性的先决条件
如何激发员工的工作积极性是令不少管理者比较头疼的问题。
让员工一天的工作积极性高昂没问题, 一周问题也不大,一个月也还马马虎虎,一年呢,两年呢,甚至五年、十年呢,怎么让员工有持续的积极性呢?
 
靠面对面沟通?靠动之以情晓之以理?那还不把人累死?
 
如果这样的话,管理者不用做其他事了,每天光费力的疏导这个员工、激励那个员工就已累的趴下,都可以改行去做心理医生了。
 
同样,管理者呢,管理者的工作积极性又如何保障呢?
 
也靠面对面沟通?那要把高层累的趴下。
 
如果这么管理公司,这公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。难怪有不少人发出这样的感慨:每天上班干活不累,累的是人际沟通。
 
可问题是,还真有不少企业就是这么“管理”的。
 
企业的诸多事情,当然包括激发员工的积极性,都是靠“沟通”的。
 
不少企业由于暂时业绩不错,公司内部一直是实行纯粹的“拍脑袋”式的经验管理方式,员工们都也习惯了,彼此配合的倒还相安无事。
 
中国的市场有中国市场的特殊性,不少内部管理不太规范的企业,因为借助某些优势,公司经营的也还不错;倒是有些很注重规范管理的企业,有可能业绩反而不太好。
 
时间长了,经历的事情多了,老板们也就悟出来了,“管他白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫”。
 
企业一定要规范管理,道理大家都懂,但对于许多还在生存期挣扎的企业来说,毕竟活下来才是硬道理。内部实行再规范的管理,制度流程再周密,倘若业绩不好,那都是白搭。
 
当然这些矛盾是企业处在不同发展阶段的必然产物。所以,企业和我们人一样,都需要蜕变。
 
当企业进入新的发展周期的时候,当企业已闯过高风险期的时候,实行内部规范化管理才有金钱和精力的保障。
 
既然如此,激发员工的工作积极性不能靠经验管理的“面对面沟通”,靠管理者的口头鼓舞。
 
那怎么样才能深层的、持续的激发员工的积极性呢?
 
我们都知道,对一件事情有积极性,特别是持续的,由内自外的积极性,恐怕最实效的办法是他()喜欢,他()心甘情愿,他()对此满怀兴趣。
 
喜欢游泳的人,只要体力允许,你让他一天游5个小时他都兴致勃勃。每天一觉醒来,对他而言最开心的事情就是去游泳。可如果他不喜欢长跑,你让他跑一个小时他都觉得累。
 
工作也是一样,真正能激发员工内在动力的,一定是员工自己喜欢的工作内容。
 
他喜欢,他做起来就会有乐趣,或许在其他人看来再琐碎不过的工作,他却做的兴致盎然。
 
因此,对于我们管理者来说,要想激发员工内在的工作动力,非把员工放在适合他的职位上不可。
 
对此,德鲁克的观点是,“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。”
 
因此,不论是对于初创期实行经验管理的企业来说,还是成熟期规范管理的企业来说,德鲁克都建议我们,“所有企业都应该把员工职务安排当做头等大事,无论企业把先进技术用在什么地方,职务安排仍然非常重要。”


 
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